La Qualité de Vie au Travail : levier de compétitivité de l'entreprise

Comment améliorer la performance de son entreprise ? 

Comment obtenir des résultats pérennes et l'engagement des salariés ?

Voilà 2 questions que se posent nombre de Dirigeants.

Et si la réponse la plus efficiente résidait dans la qualité de vie au travail ?

Je viens de parcourir un excellent rapport qui démontre que la Qualité de Vie au Travail est un levier efficient pour améliorer la compétitivité de l'entreprise ou de l'organisation. Et je ne résiste pas au plaisir de partager quelques idées clés de ce rapport que je vous invite à : télécharger QUALITE-DE-VIEet à étudier.

Présentation :

Les auteurs (Emilie Bourdu, Marie Madeleine Péretié et Martin Richer) en collaboration avec Terra Nova, L'ANACT et La Fabrique de l'Industrie ont recueilli auprès de Dirigeants et managers d'entreprises, de professeurs, de spécialistes de l'organisation, de la prévention des éléments très concrets permettant d'affirmer que la QVT est un facteur clé pour la performance des entreprises. 

Le volet 1 du rapport s'attache à analyser et synthétiser ce que propose la recherche sur le lien entre QVT et performance économique. Et le volet 2 est consacré aux expériences de terrain. Airbus, DuPont France, Thales, Michelin La maille Verte des Vosges, Captain Train entre autres ont été étudiées. Les auteurs ont aussi été attentifs à recueillir les convictions des syndicats, CGT, CFDT, CFE CGC et d'organismes comme l'ANACT.

J'ai notamment retenu qu'il est possible d'enclencher un cercle vertueux. (P16) D'une part la QVT impacte la performance économique et ensuite cette performance, donne des ressources qui peuvent être consacrées à l'amélioration de la QVT. QVT et performances se renforcent mutuellement. Cela corrobore les travaux de Vivement lundi sur les 11 leviers du plaisir au travail.

Que propose le cadre juridique ?

L'ANI de 2013 est un accord relationnel et non transactionnel qui relève de l'innovation sociale pour les auteurs. Ce n'est pas une contrainte, mais une opportunité pour développer, ou renouer avec le dialogue social. Comment faire vivre cet accord ? Le document paritaire adopté en octobre 2015 dans l'industrie (UIMM et 5 fédérations) propose des éléments concrets de mise en oeuvre. Une norme ISO45001 est en cours d'élaboration au niveau européen.

Attention à l'entreprise libérée au Lean et au Happywashing !

Par la suite les auteurs démontrent les intérêts et les limites ou même les dérives de méthodes et de courants comme le lean manufacturing, les entreprises libérés. Responsabilisation et Autonomie oui. Haro sur les managers Non ! Le happy whashing est aussi un leurre. (Confusion entre la QVT et des actions "vernis" de type massages, babyfoot ). Personnellement, je pense que l'on parle trop (dans les médias) de ces actions qui relèvent plus du marketing et de la com. Une table de ping pong, c'est bien, mais pas suffisant !

Le fameux questionnaire Gallup  (Q12) sur l'engagement au travail est aussi l'objet d'une analyse détaillée. J'ai bien apprécié la vigilance des auteurs sur le fait qu'il est important de prendre en compte les différences culturelles entre les questions et réponses des américains et des français. Cela peut biaiser les réponses. (P61).

Travailler le Travail, ça rapporte !

Dans le chapitre 3, puis le volet 2, le rapport démontre que les OTP, Organisations du Travail Participatives, et les actions engagées dans les entreprises responsabilisantes influencent la performance individuelle et collective.

Les auteurs relèvent que les leviers suivants sont les plus puissants :

  • Donner une plus grande latitude dans la prise de décision aux employés
  • Laisser des "Slacks", temps de travail mort aux salariés (P122)
  • Donner du temps pour la régulation (Renault Flins P 97 et 98)
  • Favoriser la résolution de problème sur le terrain en autonomie (P97)
  • Récolter et mutualiser les solutions mises en place
  • Mettre en place un Lean ascendant et surtout pas descendant (P95)
  • Donner du sens (P100)
  • Développer les temps d'échanges (P105)

Quid des managers de proximité ?

Le rôle du management de proximité est essentiel selon les auteurs (P108). Pourtant, souvent, ces managers sont d'excellents techniciens, des experts pointus et compétents qui sont parfois peu à l'aise pour dialoguer, pour reconnaitre les efforts et l'engagement, peu à l'aise pour redonner du Sens au travail demandé. Peu à l'aise car jamais, ou trop peu formés aux soft skills, à la communication et sensibilisés aux méthodes développant le bien être au travail. N'est il pas temps de s'en préoccuper ?

Aller un pas plus loin 

Il est surement possible d'aller encore un pas plus loin en démontrant le ROI d'une démarche de QVT, cela notamment en recherchant des ratios de productivité et des KPI financiers dans l'industrie ou les services. C'est à mon sens en collectant les évolutions des indicateurs de performance auprès d'un nombre significatif d'entreprises et d'organisations qu'il sera possible d'enfoncer le clou.

En conclusion, je pense que ce travail remarquable ne s'adresse pas qu'aux professionnels des Ressources Humaines. A mon sens, la Qualité de Vie au Travail est vraiment du ressort des Directions Générales et Financières ! Quel Dirigeant est prêt à négliger, dans le contexte actuel, un levier majeur de la compétitivité de son entreprise ? Et si on se mettait autour de la table pour étudier comment mettre en oeuvre une démarche QVT ?

Lien vers la fabrique de l'industrie

Lien vers Terra Nova

 


Plaisir au travail : 6 actions pour préserver l'équilibre vie pro vie privée

Diapositive1Mais pourquoi chercher à préserver l'équilibre vie pro/vie privée ?

Parce que c'est la 1ère attente des jeunes qui cherchent un job ! C'est aussi selon l'étude TNS-SOFRES, un facteur essentiel de satisfaction au travail pour 75% des salariés. Parce qu'en mettant en oeuvre des actions concrètes pour faciliter l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, l'entreprise est gagnante et le salarié aussi. Voyons comment faire.

 

Voici 6 actions possibles

1-Mettre en place le droit à la déconnexion. Le salarié a le droit à ne pas être connecté H24. Total, Orange, Davidson ont mis en place cette règle. Elle permet à un collaborateur, d'envoyer un mail le soir. C'est son choix. Mais celui ci n'attend pas de réponse avant le lendemain. Les destinataires ont le droit d'être déconnectés. C'est d'ailleurs un des articles de la loi El Kohmri !

2-Travailler sur le ...Travail. Réaliser une adéquation entre les objectifs et la charge de travail. Cela veut dire estimer la charge de travail en ETP, en heures ou jours pour un nouveau projet, un nouvel objectif. Certains salariés, prennent des missions en plus de leur job. C'est supportable jusqu'à un certain seuil. Ils suppléent à un poste vacant, et ce sont souvent les mêmes qui s'y collent. D'une part ils sont très motivés pour évoluer. Mais parfois aussi ils n'osent pas dire non, "stop je n'en peux plus". Les conséquences de ce surengagement sont le stress, les RPS et le burn out. En étant vigilant à cet équilibre et en pesant la mission, ou le projet, l'entreprise est gagnante. Si les collaborateurs sont moins fatigués et surmenés, ils sont plus innovants et créatifs et plus productifs. Une meilleure santé contribue à réduire le taux d'absentéisme. 

3-Déceler les signaux faibles : Un salarié qui est préoccupé par un problème familial ou administratif à régler n'est pas à 100% dans son job et cela ce traduit par du présentéisme. Il est physiquement présent mais la tête est ailleurs. Des études montrent que le présentéisme coute 2 fois plus cher à l'entreprise que l'absentéisme . Une entreprise, PMI de la Haute Loire à mis en place des bornes équipées d'Ipad . Cela leur permet de résoudre des soucis du quotidien sur place. Elle permet aussi des absences (contrôlées) pour effectuer des démarches administratives . C'est en fait du bon sens et de l'écoute. La productivité est plus élevée.

4-Mettre en place les horaires flexibles : Les salariés peuvent ainsi gérer leurs arrivées et leurs départs en fonction des contraintes de transports et des impératifs de la vie familiale.

5- Chassons les irritants ! Un irritant c'est quoi ? C'est un truc qui agace, freine, alourdi la charge de travail. Vous  savez le " Dis donc, ça rame ce matin, la messagerie est encore HS !". Le store qui coince, l'imprimante...Ce sont des freins qui réduisent l'efficacité au travail. Je suis stupéfait par notre capacité à supporter ces détails qui nuisent à notre efficacité.

6-Réduire le reporting :  25 à 30% du temps des cadres est consacré au reporting ! Pour équilibrer vie pro et vie privée, et si on commençait par gagner du temps de travail ? Sur 44 heures (temps moyen) de travail, 11 sont consacrées au reporting. C'est à dire que le manager commence réellement son job le mardi à 11h30 et pas le lundi ! Edifiant. Tous les tableaux de bords, les tris croisés, les rapports sont ils vraiment nécessaires ? "Mais on a toujours fait comme ça !"  (5C) Je parie que 1/4 du reporting est inutile. Ce temps gagné permet de moins empiéter sur sa vie privée. Alors que 50% des managers déclarent emporter régulièrement du travail à la maison.

Pour chacun d'entre nous, préserver une zone de ressources et de ré-énergisation est capital. La plupart des entreprises connaissent des difficultés pour recruter et pour fidéliser les talents. Récemment un DRH me disait  qu'il observait que les jeunes recrutés quittaient l'entreprise (pourtant prestigieuse) avant la fin de la période d'essai. Impensable il y a 3 ans ! Pourquoi ? Les jeunes embauchés mesurent l'écart entre la promesse annoncée par la communication  sur le site, ou dans l'annonce de recrutement et la réalité vécue quotidiennement. Alors oui,  préserver l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle est un enjeu majeur pour les DRH.

Franck Pagny

Happyculteur d'entreprises chez Vivement lundi.


J'ai du plaisir au travail car...je suis autonome !

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Les happyculteurs de Vivement lundi sont allés à la rencontre de 42 entreprises pour identifier les leviers du plaisir et de l'engagement au travail. Nous en avons récolter 11 principaux.

Parmi les 11 facteurs clés du plaisir et de l'engagement, celui de l'autonomie me semble particulièrement puissant. L'autonomie développe la responsabilisation, l'émergence d'idées innovantes et la satisfaction d'oser et pouvoir faire à sa façon.

Développer l'autonomie c'est aussi donner le droit à l'erreur. C'est accorder sa confiance (facteur 1) pour que le collaborateur prenne un risque et ose essayer. Celui qui n'essaye pas ne se trompe qu'une seule fois !  Donner le droit à l'erreur  c'est développer  et encourager la prise d'initiatives, pousser à remettre en cause le statuquo. Plus que le droit, je prétends même que c'est un devoir à l'erreur qui devrait être mis en place. C'est un peu provocateur certes ! Mais à bien y penser ? Pas sur ! Mieux vaut agir et faire de temps en temps une erreur que de ne rien faire. En revanche, évitez quand même de faire 2 fois la même erreur car ce ne serait plus une erreur mais une idiotie (P. Dubrule et G. Pelisson Fondateurs de ACCOR).

Cela positionne le dirigeant décideur dans une situation inconfortable. Il est confronté à une question clé : Comment faire suivre les procédures, limiter les risques ménager les égos et donner de la latitude, provoquer un lâcher prise, développer la prise de risques, oser changer ?

Voyons le cas de l'autonomie des forces de vente. Les commerciaux disposent souvent de trop peu de marges de manoeuvre pour négocier les prix et les conditions. Si un client difficile veut une remise, le commercial doit demander à son chef. Souvent, même, ce dernier ira directement négocier avec le client et il accordera lui même la remise exceptionnelle. Mais quel est alors le rôle du commercial ? Porteur de serviette ? Cela contribue à mon sens à déresponsabiliser les commerciaux. Et, dès qu'un client sera exigeant et habille négociateur, le commercial appellera son chef en mission pompier. Alors qu'en leur donnant de l'autonomie dans un cadre défini (volumes, conditions, prix...) cela renforcera la responsabilisation et donc le plaisir et l'engagement du commercial. C'est lui qui aura réussi à signer le contrat et non son chef. Et c'est là que l'autonomie devient délicate. Car elle impose alors au manager de lâcher-prise sur son pouvoir.

Les modes de management basés sur le "Command and Control" trouvent leurs limites aujourd'hui. Ces modes issus de l'organisation industrielle ont été efficaces mais ont généré une parcellisation des tâches (Taylor) et par là même une réduction de l'autonomie. Pourtant, ceux qui font savent ! Les salariés, opérateurs, les fonctions supports, et les managers ont un formidable potentiel d'idées pour améliorer, innover et développer. Encore faut il qu'ils aient l'autonomie pour essayer et proposer. Récemment, dans une entreprise de la chimie, (où j'interviens), une assistante commerciale a eu une idée géniale pour améliorer la satisfaction des clients. L'animation de groupe de travail basée sur l'intelligence collective et le codéveloppement a facilité l'expression de cette idée. Nous allons la tester et l'expérimenter en mode agile. Si cette idée fonctionne nous la lancerons.

Les collaborateurs des générations Y et Z ne peuvent  pas travailler de façon efficiente sans être autonomes. Ils débordent d'idées, de volonté d'oser. Ils veulent être écoutés. Aussi, pour attirer ces talents et surtout les retenir, les dirigeants, les leaders, doivent maintenant créer les conditions favorisant l'autonomie des jeunes embauchés.  Ils doivent promouvoir la prise de risques et faire confiance. Tout est là ! Faire confiance à priori. 

Mais alors comment développer la confiance dans ses collaborateurs ? Je me souviens d'une phrase qui m'a longtemps interpelé : la confiance n'exclut pas le contrôle ! Et bien si, la confiance exclut le contrôle ! Le manager leader ose faire confiance et lâcher-prise; quitte à perdre un peu de son pouvoir de contrôle, si confortable et rassurant. Mais alors là, il gagne, encore plus en étant un manager inspirant, un leader embarquant ses équipes et non un chef contrôleur. Le manager inspirant, développe la zone de confort de ses équipes en leur permettant de mettre un pied en zone d'expérimentation, d'autonomie et d'apprentissage. Lui même est alors hors de sa propre zone de confort. Il ose. Il grandit. Il agrandit sa propre zone de confort.

Mais quand tout change autour de soi, rester ancré dans cette zone de confort n'est ce pas là, prendre le risque le plus insensé qui soit ?

Je ne perds jamais, ou je gagne ou j'apprends !

Franck Pagny Happyculteur d'entreprise chez Vivement lundi


Mon manager est exigeant et j'aime ça !

 

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Quel paradoxe ! Mon manager est exigeant et cela me procure du plaisir au travail !

Comment l’exigence pourrait-elle être un facteur de bien être au travail ? Etre heureux au travail c’est aussi être rassuré. L’exigence est un facteur rassurant pourvu que le manager combine un niveau d’exigence élevé avec une réelle bienveillance et qu’il soit porteur de sens.

Dans ce post, cette fois ci, je me mets à la place d’un collaborateur dans une entreprise. Je partage ici, avec vous, son ressenti dans une équipe dont le manager est exigent.

Mon boss est exigeant envers moi.

Mon boss cherche à créer des conditions pour que nous osions quitter notre zone de confort et pour aller dans une zone moins paisible, celle de l’apprentissage ou de l’expérimentation. Capture d’écran 2016-01-10 à 18.53.38Selon lui, dans un contexte en perpétuel changement, rester campé sur ses habitudes, sa routine, est vraiment dangereux. Le changement fait peur, la routine est mortelle ! Nous sommes très souvent en formation ! Avec lui il n’y a pas de réunion d’équipe soporifique ! Vous savez celles, où le boss présente la litanie des chiffres et des annonces avec les powerpoints illisibles et les collaborateurs opinent du chef en silence ! Son exigence se traduit par le fait que nous devons préparer et participer lors de nos réunions. Chacun prend en charge un projet, un succès, une présentation et partage ses pratiques. Ainsi, il nous fait grandir et élargir notre zone de confort (cf schéma). Cela se traduit aussi par le fait qu’il nous propose de réfléchir sur les forces et faiblesses d’un processus par exemple ou d’un document interne. A nous de rechercher des pistes d’améliorations et des informations même en dehors de l’entreprise. Il est exigent au quotidien, C’est à dire que lorsque je viens avec un problème, il me demande « QPT », Que Proposes-Tu ? C’est une phrase magique ! (Que je vous invite à tester). Si tu viens avec un problème sans solution alternative, alors, tu es le problème ! Cette exigence est responsabilisante et nous incite à réfléchir et à nous réunir pour trouver collectivement des solutions efficientes. Il donne des clés, du recul pour que nous prenions la décision. Ce management exigent est responsabilisant. Il cherche à créer les conditions pour que nous soyons libres et responsables. Libres de prendre une décision, libre de faire des choix, donc de renoncer, et responsables des effets produits. Comment cela se passe ? Si c’est un succès parfait. Bravo et merci pour le job. Si c’est un échec, il me demande ce que j’ai appris.

Exigence sans bienveillance n’est que ruine de la relation !

En cas de succès, et en tant que leader, il ne s’approprie pas mon idée. En cas d’échec il ne rejette pas la faute : "je vous l’avais bien dit !"  J’apprécie en ce sens, le risque qu’il prend en nous bousculant car cela est en fait rassurant. Il nous démontre qu’il croit en nous, qu’il investi sur nous. Son exigence démontre qu’il veille bien sur nous. Il est exigent et bienveillant. Son exigence nous permettra d’avoir une zone de confort plus large.

Ensuite il est exigent envers lui-même.

Quand j’ai besoin de lui parler, il cherche à être en présence «ici et maintenant» avec moi. Il écoute pour me comprendre et non pour répondre. Il me questionne sans jugement. Il est exigent car il cherche à donner du sens à ses demandes et non à les imposer avec le 5C : C’est Con mais C’est Comme Ca ! Il est à l’opposé du management tyrannique du style : « Chercher à comprendre c’est commencer à désobéir ». Cela rappellera des souvenirs aux quinquas comme moi qui ont du subir les remarques des adjudants (avec peu de sagesse) lors de leur service militaire ! Son exigence envers lui-même le pousse à se remettre en cause. D’ailleurs il suit régulièrement des formations et il vient de démarrer un parcours de co-développement avec un organisme au nom original : Vivement lundi !

Et il est exigent envers son boss, ses collègues et l’entreprise.

Il cherche à équilibrer les moyens et les objectifs ou les défis à relever. En ce sens, il est force de proposition envers son N+1 pour obtenir des moyens ou des actions nous permettant de relever ses défis. Souvent en réunion, il pousse les limites du statu quo en proposant et en recommandant des approches innovantes (intelligence collective, animation en co-production...). L’exigence se traduit aussi par des confrontations, par une rugosité avec les autres. Cela est parfois inconfortable mais je crois qu’il vaut mieux ne pas être d’accord et exprimer ses convictions plutôt qu’à l’instar de la famille d’Abilene (voir le paradoxe d’Abilene), opter pour un consensus mou dont aucun n’est satisfait. Récemment, notre Directeur Général demandait à nos commerciaux de faire une progression de + 10% de chiffre d’affaires. Belle exigence ! Toutefois les commerciaux répondirent : « +10% mais pourquoi ? + 10% quel est le sens ? Est-ce que cela a du sens de demander + 10% quand le marché en France est à + 1 ou 2% ? » Le Directeur répondit que c’est un objectif mondial et que toutes le BU devait faire +10%. Etre exigeant oui, mais cela suppose aussi d’être porteur de sens. En tant que DG a t’il été exigent envers le Board pour remettre en cause le statu quo imposé ? Comment peut-il relayer cette injonction et y croire ? Comment mon manager-leader a t’il réagi ? Il nous a demandé d’une part, de revoir nos prévisions à la hausse (entre +3 et +4%)  et d’autre part, de proposer de penser hors de la boite, en proposant des innovations, des ruptures, d’oser, pour accélérer notre développement. Lui défendra ce budget additionnel devant le DG.

Exigence sans le sens n’est que ruine de la performance !

Bien sûr, tout cela n'est que le fruit de mon imagination et toute ressemblance serait purement fortuite...quoi que !

A bien y réfléchir, ExigenceBienveillance et Sens sont 3 facteurs clés pour provoquer l’engagement et pour embarquer les équipes. Plus vous êtes exigent plus vous devez donner du sens et être bienveillant (cf mes publications précédentes). Je ne suis pas fana des équations mais celle-ci me semble intéressante à poser :

Niveau d’Exigence X Actes de Bienveillance X Sens = Engagement

Si l’un des facteurs tend vers 0, alors l’engagement sera nul. Qu’en pensez-vous ?

“Les esprits valent selon ce qu'ils exigent. Je vaux ce que je veux.” Paul Valéry.

*Merci à Anne pour l'idée de l'équation


Bonheur au travail et reconnaissance ?

 

Serions-nous les sous-doués de la reconnaissance !

100% des études démontrent que les salariés ne se sentent pas suffisamment reconnus !

Pourtant le bonheur passe par la reconnaissance.

J'ai toujours été frappé par le fait que nous sommes, en France notamment, des sous-doués de la reconnaissance. Reconnaitre. Serait-il vulgaire ? Est-ce un signe extérieur de faiblesse ? "Mon collaborateur a atteint ses objectifs, il a fait son job. Je ne vais pas le féliciter quand même ! Il est payé pour ça. Par contre, si il commet une erreur ou si il est en deçà des objectifs, alors là..."

En fait, je crois que cette lacune managériale remonte à l'école primaire. Déjà tout petits, nos parents se focalisaient sur les mauvaises notes. "Quoi ! tu as eu 6 en dessin et 7 en espagnol ! Oui mais j'ai 15 en maths et 16 en français et 14 en Anglais..." Pourquoi dans un feed-back commencer par le négatif ! Ensuite, nous avons obtenus des diplômes. Et comment faisions nous pour obtenir le précieux parchemin ? En préparant une enveloppe dûment timbrée et pré-adressée que nous déposions à la mairie. Puis quelques semaines après nous recevions le sésame. Très enthousiasmant !

Célébrer les succès en public, garder les réprimandes en privé

En entreprise nous retrouvons trop souvent le même scénario. Peu ou pas de reconnaissance. L'atteinte des objectifs n'est que rarement célébrée. Pourtant en période de crise la célébration des succès devrait être un moment fédérateur. Ne parlons pas des entretiens annuels. Certes, ils sont désormais souvent réalisés mais combien sont réellement utiles, utilisés et exploitables ? Reconnaitre est un acte managérial réalisable par tous. Souvent rapide, toujours gratuit et sincère. Cela, depuis le Dirigeant jusqu'aux managers en passant par l'équipe de Directeurs.  Mais comment le manager d'une équipe peut-il développer l'engagement par la reconnaissance ? Voici une règle simple de management que je vous propose d'utiliser : Reconnaitre le travail accompli ou les succès en public et garder les réprimandes pour le tête à tête.

Reconnaitre = apporter de l'énergie !

Reconnaitre n'est pas réduire le niveau d'exigence envers ses collaborateurs. Bien au contraire. Plus le niveau d'exigence est élevé, plus on a besoin d'énergie et de d'engagement. Et donc de reconnaissance car elle est est un formidable producteur d'énergie. Obtenir un "merci pour le travail accompli" est un geste tant attendu. Quand on interroge, (on s'interroge) des salariés sur ce qui les  motivent réellement, et je parle là le la motivation intrinsèque (telle que Daniel Pink l'a décrit, La vérité sur ce qui nous motive), on note que la recherche de la reconnaissance des personnes qui comptent réellement pour nous, est une source d'engagement et de stimulation.

Récemment chez un sous-traitant du secteur Automotive, dans une partie de l'entreprise, des  managers en production étaient plutôt désengagés. Malgré leurs efforts, ils ne parvenaient pas à atteindre les objectifs fixés. Les restitutions des résultats commençaient toujours par le négatif,  par les fameuses mauvaises notes ! Les efforts n'étaient pas reconnus et les suggestions peu écoutées. Les réunions étaient exclusivement consacrées à la résolution de problèmes techniques. Avec les happyculteurs de Vivement lundi, avons accompagné les Dirigeants dans la mise en place d'un nouveau mode de feed-back. Plutôt que de commencer par le négatif, les Directeurs mettaient en avant les petits succès et les efforts réalisés. Ensuite, ils incitaient les managers à proposer leurs propres solutions. Ces derniers étaient plus engagés à réaliser les actions qu'ils avaient eux-mêmes proposées ! Cette approche par les petits pas a développé la confiance et restauré un niveau d'engagement plus élevé (Evalué par un baromètre mensuel).

En cas de retard ou d'échec, la bonne question à poser n'est pas : "Pourquoi es-tu en retard !" Cela focalise la réflexion sur le passé et l'erreur. Mais : "Comment peux-tu faire pour avancer et éviter que cela ne se reproduise ?" Ce qui compte, c'est l'avenir. Ce que le collaborateur va faire demain. Inversement en cas de succès la bonne question est : "Bravo pour ce succès et pourquoi as-tu obtenu ce succès ?" Cela permet de décrypter la recette, les facteurs qui ont permis de l'obtenir. Et par là même d'être en capacité à le reproduire.

Et qu'allez-vous faire la semaine prochaine, en début d'année pour développer la reconnaissance ? Vivement lundi 4 janvier !

C'est ici le 2ème article d'une série de 11, consacrée aux 11 leviers du plaisir et de l'engagement au travail recensés par les happyculteurs de Vivementlundi.com

Que cette année 2016 vous soit douce comme du miel.

La reconnaissance à la mémoire courte. (Benjamin Constant)


Le bonheur au travail et la bienveillance

Un management bienveillant serait plus efficace qu'un management par le stress ? La clé du bonheur au travail et de la performance serait-elle la bienveillance ?

Bienveillance : Veiller à ce que l'autre aille bien. J'aime ce mot. Appliquée au management, cela parait pourtant une évidence.  Si je veille, si je suis attentif au ressenti de l'autre aux conditions, à l'engagement, de mon collègue, de mon équipe et même de mon boss, alors peut être aurons nous de meilleurs résultats.

Stress : Manager par l'urgence, par la pression du temps, en se  focalisant sur le négatif. Est-ce que cela fonctionne ?  C'est surement plus facile que le management pas la bienveillance. J'ai tendance croire que le stress rend idiot. Il réduit la capacité à proposer des initiatives et à prendre des risques et responsabilités. Le stress non ! L'excitation d'atteindre un objectif, de proposer des idées, d'innover oui.

Cet article relate l'expérience de Casino dans la mise en oeuvre d'un programme de formation au management par la bienveillance. Je retiens quelques idées vraiment intéressantes.

La première : Créer un réseau de Bienveilleurs au sein de son organisation. Ceux-ci sont en veille sur les conditions de management, de communication, sur les signaux faibles qui peuvent être les prémices de souffrances, ou d'incivilités. Ils identifient les "irritants" matériels et comportementaux. Non, ce n'est pas le monde des bisounours ! Mais à bien y réfléchir, est-il plus facile de développer l'engagement dans un univers anxiogène avec une pression du temps, un déséquilibre entre les moyens, le temps et les objectifs ou dans un univers bienveillant avec une réelle entraide ?

La deuxième : former les managers à la bienveillance. Oui, c'est un facteur décisif. Et négligé. Souvent, les meilleurs techniciens, commerciaux sont promus comme managers. C'est une reconnaissance. Ou un piège si le collaborateur n'est pas formé à ce nouveau métier : manager. Avant il faisait maintenant il doit faire faire. Avant il vendait maintenant, il accompagne. La communication devient la tâche la plus importante du nouveau manager et il n'a jamais été formé pour cela. Comment faire passer un message, comment veiller à ce que mon équipe aille bien ? Sans formation c'est une illusion croire que cela est possible. Le budget formation est-il vraiment une contrainte au vu des enjeux de performance d'une équipe efficiente ?

La dernière idée : Evaluer les entreprises sur des indicateurs liés à la bienveillance. Là, tout reste à construire. Des salariés heureux font des clients enchantés et des actionnaires joyeux ! Que faut-il  alors construire ? Des indicateurs, oui, issus  du bilan social pourquoi pas. Peut être que publier tous les ans une synthèse de son baromètre interne est une piste à envisager.

 


Bien être au travail : les facteurs clés

Cette étude récente démontre qu'un salarié sur quatre ne se sent pas épanoui au travail. Alors comment créer les conditions pour réenchanter ces collaborateurs et développer l'engagement des autres ? Pour les happyculteurs de vivementlundi, 10 facteurs clés permettent de créer des conditions du plaisir au travail. Quels sont les 10 leviers clés :

  • Donner du sens, expliquer pourquoi,
  • Développer la reconnaissance par un feed-back constructif,
  • Favoriser les moments de partage,
  • Savoir écouter vraiment,
  • Rendre fier du travail accompli, du métier, du résultat,
  • Respecter l'équiper vie privée et vie professionnelle,
  • Assurer des conditions matérielles favorables,
  • Oser faire confiance, oser réduire le contrôle et donner de l'autonomie,
  • Garantir des conditions de santé et de sécurité,
  • Garantir une équité de traitement et de reconnaissance.

Et si vous évaluiez votre organisation sur ce 10 items ? Parlons-en !


Guide des outils pour agir

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Voici un guide très bien construit pour agir.

Le think tank de la  fondation Nicolas Hulot pour la Nature et l'Homme publie un excellent document présentant plusieurs outils pour animer des projets. Vous trouverez notamment des outils et méthodes comme le World Café, la méthode des 6 chapeaux de Bono, le forum ouvert et la décision par consentement. Bref, des méthodes s'appuyant sur l'intelligence collective .

 


Véolia Propreté : Le plaisir au travail en un jour !

thumb_IMG_3168_1024 Comment sensibiliser les RH de proximité aux leviers du plaisir au travail ? Voici le retour d'expérience de Hervé Lesaux DRH de Véolia propreté Sud Est.

Atelier de sensibilisation au lien entre plaisir au travail et engagement :

Quels étaient les objectifs ?

"J'ai voulu sensibiliser mes équipes RH aux enjeux du plaisir au travail en lien avec la performance  mais je ne voulais pas une journée de théorie. Une formation efficace ça se vit, c’est
de la pratique"

Quelle a été la démarche : 

"Au démarrage de la journée, Franck Pagny nous accueille en musique et s’est bien connu la musique adoucit les moeurs. Il propose quelques friandises également pour nous mettre en appétit. Voilà comment créer des conditions pour favoriser l’engagement ! Ensuite, Franck nous a proposé quelques exercices de créativité et de réflexion animés sur les principes de l'intelligence collective : Comment donner du sens, développer l’autonomie, faire confiance ? Nous avons aussi travaillé sur les irritants et les « adoucissants ». Un mini diagnostic à été réalisé."

Quels sont les résultats : 

"Et puis nous sommes partis avec des objectifs à atteindre collectivement et quelques accroches à mémoriser du genre "don't manage, love!". Tout un programme. La suite est en cours"

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Le bonheur des seniors au travail ?

Comment motiver les salariés de plus de 55 ans ? Sachant qu'ils seront encore présents pendant 5 à 8 ans dans l'entreprise l'enjeu est crucial ! D'un coté les moins de 25 ans et de l'autre les plus de 55 ans ! N'y a t'il pas un pont à créer entre les 2 générations ? Créer des binômes senior-junior pour développer le bonheur au travail des Y et des seniors ! Ca a du sens non ? Des entreprises ont su créer ce lien. Les résultats sont là. Et vous ?

Voici l'étude Edenred Ipsos

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