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J’ai du plaisir au travail car…je suis autonome !

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Les happyculteurs de Vivement lundi sont allés à la rencontre de 42 entreprises pour identifier les leviers du plaisir et de l’engagement au travail. Nous en avons récolter 11 principaux.

Parmi les 11 facteurs clés du plaisir et de l’engagement, celui de l’autonomie me semble particulièrement puissant. L’autonomie développe la responsabilisation, l’émergence d’idées innovantes et la satisfaction d’oser et pouvoir faire à sa façon.

Développer l’autonomie c’est aussi donner le droit à l’erreur. C’est accorder sa confiance (facteur 1) pour que le collaborateur prenne un risque et ose essayer. Celui qui n’essaye pas ne se trompe qu’une seule fois !  Donner le droit à l’erreur  c’est développer  et encourager la prise d’initiatives, pousser à remettre en cause le statuquo. Plus que le droit, je prétends même que c’est un devoir à l’erreur qui devrait être mis en place. C’est un peu provocateur certes ! Mais à bien y penser ? Pas sur ! Mieux vaut agir et faire de temps en temps une erreur que de ne rien faire. En revanche, évitez quand même de faire 2 fois la même erreur car ce ne serait plus une erreur mais une idiotie (P. Dubrule et G. Pelisson Fondateurs de ACCOR).

Cela positionne le dirigeant décideur dans une situation inconfortable. Il est confronté à une question clé : Comment faire suivre les procédures, limiter les risques ménager les égos et donner de la latitude, provoquer un lâcher prise, développer la prise de risques, oser changer ?

Voyons le cas de l’autonomie des forces de vente. Les commerciaux disposent souvent de trop peu de marges de manoeuvre pour négocier les prix et les conditions. Si un client difficile veut une remise, le commercial doit demander à son chef. Souvent, même, ce dernier ira directement négocier avec le client et il accordera lui même la remise exceptionnelle. Mais quel est alors le rôle du commercial ? Porteur de serviette ? Cela contribue à mon sens à déresponsabiliser les commerciaux. Et, dès qu’un client sera exigeant et habille négociateur, le commercial appellera son chef en mission pompier. Alors qu’en leur donnant de l’autonomie dans un cadre défini (volumes, conditions, prix…) cela renforcera la responsabilisation et donc le plaisir et l’engagement du commercial. C’est lui qui aura réussi à signer le contrat et non son chef. Et c’est là que l’autonomie devient délicate. Car elle impose alors au manager de lâcher-prise sur son pouvoir.

Les modes de management basés sur le “Command and Control” trouvent leurs limites aujourd’hui. Ces modes issus de l’organisation industrielle ont été efficaces mais ont généré une parcellisation des tâches (Taylor) et par là même une réduction de l’autonomie. Pourtant, ceux qui font savent ! Les salariés, opérateurs, les fonctions supports, et les managers ont un formidable potentiel d’idées pour améliorer, innover et développer. Encore faut il qu’ils aient l’autonomie pour essayer et proposer. Récemment, dans une entreprise de la chimie, (où j’interviens), une assistante commerciale a eu une idée géniale pour améliorer la satisfaction des clients. L’animation de groupe de travail basée sur l’intelligence collective et le codéveloppement a facilité l’expression de cette idée. Nous allons la tester et l’expérimenter en mode agile. Si cette idée fonctionne nous la lancerons.

Les collaborateurs des générations Y et Z ne peuvent  pas travailler de façon efficiente sans être autonomes. Ils débordent d’idées, de volonté d’oser. Ils veulent être écoutés. Aussi, pour attirer ces talents et surtout les retenir, les dirigeants, les leaders, doivent maintenant créer les conditions favorisant l’autonomie des jeunes embauchés.  Ils doivent promouvoir la prise de risques et faire confiance. Tout est là ! Faire confiance à priori. 

Mais alors comment développer la confiance dans ses collaborateurs ? Je me souviens d’une phrase qui m’a longtemps interpelé : la confiance n’exclut pas le contrôle ! Et bien si, la confiance exclut le contrôle ! Le manager leader ose faire confiance et lâcher-prise; quitte à perdre un peu de son pouvoir de contrôle, si confortable et rassurant. Mais alors là, il gagne, encore plus en étant un manager inspirant, un leader embarquant ses équipes et non un chef contrôleur. Le manager inspirant, développe la zone de confort de ses équipes en leur permettant de mettre un pied en zone d’expérimentation, d’autonomie et d’apprentissage. Lui même est alors hors de sa propre zone de confort. Il ose. Il grandit. Il agrandit sa propre zone de confort.

Mais quand tout change autour de soi, rester ancré dans cette zone de confort n’est ce pas là, prendre le risque le plus insensé qui soit ?

Je ne perds jamais, ou je gagne ou j’apprends !

Franck Pagny Happyculteur d’entreprise chez Vivement lundi

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